한양대학교 김상수 교수 ㈜ 비투엘소프트 CTO 급격하게 변화하는 경영 환경과 치열한 경쟁 속에서 기업들이 생존하고 지속 가능 성장을 할 수 있는 핵심 동인은 무엇보다도 인적자원일 것이고, 그 중에서도 리더들인 경영진과 임원들의 역량일 것이다. 기업의 리더가 갖추어야 할 역량은 시대에 따라서, 계층에 따라서 다르겠지만, 비전 제시, 성과 창출, 변화 및 혁신 관리, 전략적 사고, 전략적 의사결정, 조직 관리, 협상 및 조정 능력, 위기 관리, 인재 육성, 소통 등 참으로 매우 다양하다. 모 그룹에서 제시한 계층 별 리더의 역량은 비전제시/인재발굴/기업가적 통찰력 등을 갖춘 Visionary Leader(방향 제시), 전략경영/자원활용/신사업발굴 등의 Strategic Leader(전략 추진), 팀웍 구축/권한위임/실행력/변화 관리와 같은 Empowering Leader(시너지창출),  부하육성/업무관리/성과창출과 같은 Facilitative Leader(성과촉진)으로 정의하고 있다.최근에 많은 글로벌 그룹의 리더십 교육은 전통적 조직 관리, 사람 관리, 업무 관리 등의 교육에 경영 트렌드, ESG, IT, 신사업 추진 등과 같은 최근 핵심 아젠더에 대한 Learn & Do 교육과 함께 체험형 경영 시뮬레이션 교육과 같은 Do & Learn 교육을 적극적으로 도입하고 있다.  필자는 지난 10년 동안에 국내 10대 그룹의 8대 그룹의 리더십 양성 과정에서 경영 시뮬레이션 교육을 진행해 왔다. 많은 글로벌 그룹에서 경영 시뮬레이션 교육을 리더십 양성 과정에 도입하는 이유는 크게 5가지 정도로 요약된다.첫째, 경영 시뮬레이션을 활용하면 리더의 전사적 마인드와 경영의 BIG PICTURE를 보는 힘을 향상 할 수 있다.리더가 갖추어야 할 전사적 마인드란 기업의 각 기능들을 이해하고, 산업 구조의 변화를 큰 관점에서 이해하고, 운영하는 역량을 의미한다. 대부분의 리더 후보들은 각 function에서 최고 전문가로 성장해왔으나, 높은 리더의 역할을 수행하기 위해선 C-level의 고민을 이해하고, 다양한 value chain들을 전사적으로 통합 운영하고, 산업 구조 및 환경 변화를 분석할 수 있는 역량을 갖추어야 한다.  리더가 갖추어야 할 전사적 마인드는 단순한 교육으로 하루 아침에 형성되고 갖추어지는 역량이 아니고 성찰과 A-ha 형태의 교육을 병행해서 향상해야 한다.경영 시뮬레이션 교육에서 리더들은 전략, 마케팅, 생산운영, 인사조직, 재무 회계, 기술 개발, 구매 등으로 구성된 가상의 기업을 경영해야 한다. 이 과정에서 CEO, CMO, COO, CHO, CFO, CTO 등의 다양한 역할들을 수행하면서, 이들 기능들이 어떻게 작동되고, 연계되어야 하는지, 어떻게 align되어야 하는지, 산업은 어떻게 변화하고 있는 지 등을 고민하면서 자연스럽게 전사적 마인드를 갖게 되고, 경영의 big picture를 보는 힘을 갖게 된다. 경영 시뮬레이션 교육 후, 교육생들이 self-reflection과정에서 가장 많이 나오는 단어가 경영의 큰 흐름 이해와 전사적 마인드의 중요성이다.   둘째, 경영 시뮬레이션을 활용하면 경영 성과 창출 능력을 향상할 수 있다. 리더의 영원한 숙제는 성과를 창출하는 일이고, 성과를 창출하지 못하면 생존할 수 없다. 기업이 생존하고 성장하기 위해서는 궁극적으로 부분의 성과를 만들어내는 부분 최적화를 넘어서, 전사적 관점에서 매출과 이익을 창출하고 원가를 관리하는 전사적 최적화가 필요하다. 또한 이 같은 성과 창출 과정이 한 번에 끝나는 것이 아니라 끊임없이 반복되어야 지속 가능 성장하기 때문에 끊임없이 혁신하고 선 순환하는 과정을 만들어가야 한다. 그러므로 리더는 이 같은 경영 성과 창출 메커니즘을 정확하게 이해하고 있어야 하고, 각자의 value creation map을 갖추고 있어야 한다. 경영 시뮬레이션 교육을 통해서 리더들은 가상 기업을 경영하면서, 자연스럽게 시장 환경 분석, 수요 예측, 기술 개발, 생산, 재고 관리, 마케팅 및 영업, 인적 자원, 자금 관리 및 손익 추정, 원가 분석 등의 일련의 분석과 의사결정 과정을 수행해야 한다. 이 과정을 통해서 매출 향상, 원가 절감, 이익 창출하는 경영 성과 메커니즘을 이해하게 된다. 또한 미래를 위해서 선제적으로 투자를 해서 기술 및 생산, 마케팅 등 모든 역량을 활용해서 time to market하고, 지속 가능한 성장을 할 수 있음을 이해하게 된다. 이 같은 경험을 통한 깨우침은 단순한 이론 중심의 경영 교육에서 얻기가 힘들 것이다. 마치 비행기 시뮬레이터를 통해서 조종사 역량을 향상하는 것처럼 가상 기업을 실제로 경영하면서 경영 성과 창출 역량을 향상할 수 있을 것이다. 셋째, 경영 시뮬레이션을 활용하면 경영 전략 수립 및 실행 능력을 향상할 수 있다.  기업에서 리더가 갖추어야 할 역량 중 하나는 전략가 역량이다. 흔히, 전략하면 최고 경영진 혹은 전략 부서에서 고민하는 영역이라고 생각하는데 그것은 잘 못된 생각이다. 리더는 일정 단위의 조직을 이끌어가는 가는 책임자이기 때문에 해당 조직의 미션, 비전, 목표, 추진 전략, 실행 방안, 핵심 가치 등을 수립할 수 있는 역량을 갖추어야 한다. 따라서 조직의 규모에 관계없이 이 같은 전략가 역량을 반드시 갖추어야 한다.  경영 시뮬레이션 교육을 통해서 교육생들은 가상 기업을 경영하면서 기업의 비전과 목표를 수립하고, 성장 전략과 경쟁 전략을 수립하고, 이를 기반으로 각 기능들을 연계 및 실행하면서 의사결정 하게 된다. 또한 외부 환경 변화에 따라서 회사 차원의 전략을 수정 보완하면서 새로운 생존 방정식을 찾아내야 한다. 이 과정을 반복하면서 리더로서 갖추어야 할 전략 수립과 실행 역량을 일정 부분 향상할 수 있게 된다. 넷째, 경영 시뮬레이션 교육을 활용하면 전략적 사고와 경영 의사결정 능력을 향상할 수 있다. 리더가 갖추어야 할 기본적인 핵심 역량은 전략적 사고와 경영 의사결정 역량이다. 많은 기업의 리더십 교육 과정에서 가장 강조되어야 하는 역량은 전략적 의사결정 능력이라고 본다. 결국 리더는 조직의 생존과 성장에 양향을 주는 주요한 이슈들을 해결하고, 결정하는 사람이다. 현재의 기업 환경 변화는 흔히 이야기하는 변동적(Volatility)이고 불확실(Uncertainty)하고, 복잡(Complexity)하며 모호한(Ambiguity)) 상황을 의미하는 VUCA 시대를 넘어서 chaos 시대로 넘어가고 있다. 예를 들어서 미 중 패권 전쟁, 소련의 우크라이나 침공, 남북 갈등, 우리 사회 내부 갈등 등으로 일어나고 있는 정치적 변화, 유가 및 환율, 금리, 인플레이션 등의 경제적 변화, 급속하게 발전하는 AI 기술 변화, 인구 감소, MZ 세대 등과 같은 사회 문화 변화, 코로나, 기후 변화, ESG 변화 등의 생태학적 변화 등 환경적 요소들의 변화가 서로 상호작용하면서 큰 변화의 소용돌이를 만들어내고 있다. 이 같은 변화 속에서 기업들은 과거에 경험하지 못한 중요한 전략적 의사결정을 찾아내지 못하거나, 늦게 찾아내거나, 잘 못 해결하면 생존할 수 없고, 성장할 수 없다. 결국, 이 역할은 리더의 몫이고, 리더의 전략적 의사결정 역량이 절대적으로 중요한 이유이다.             경영 시뮬레이션 교육에서 가장 숨어 있는 핵심 키워드가 경영 의사결정 능력이다. 기업을 경영하는 과정에, 경제와 경영 환경을 분석하고, 전략을 수립하고, 각 부분의 의사결정을 실행하면, 그에 따라서 경영 성과가 결정되고, 기업의 생존과 성장이 달라지게 됨을 보면서 자연스럽게 경영 의사결정의 중요성을 절감하고, 의사결정 역량을 점검하게 된다. 또한 돌발적인 외부 환경 변화에 따라서 대응하는 전략적 의사결정을 수행하면서, 자연스럽게 데이터 분석 기반의 의사결정, 의사결정 프로세스의 점검, 의사결정 과정의 오류 및 편향 등을 경험하게 된다. 이와 같은 과정을 반복하면서 제한적이나마 리더들 스스로의 경영 의사결정 역량을 생각하고 성찰하게 된다.향후 리더들의 전략적 의사결정을 위한 보다 체계적이고, 다양한 경영 시뮬레이션 콘텐츠가 개발될 필요가 있다. 반도체 산업을 예로 들어 보자. 세계 최고의 기업들이 첨예하게 경쟁하고 있는 반도체 산업에서 최고의 경쟁력을 유지하기 위해선 수많은 난제들을 해결해야 하는데, 잘 못 판단하면 모든 것이 순식간에 무너질 수 있다. 따라서 반도체 산업의 산업 구조, 산업에 영향을 주는 정치, 경제, 기술 등과 같은 외생 변수들, 핵심 성공 요인, 다양한 Player들의 전략과 value chain 등을 모델링하고, 그에 따른 다양한 의사결정에 따라서 반도체 산업의 변화를 시뮬레이션하고, 시간의 흐름에 따라서 대응 전략 및 경쟁 전략을 수립하는 과정을 통해서 리더들이 교육 훈련받게 되면 보다 전략적 의사결정 역량이 크게 향상하게 될 것이다.  마지막으로, 경영 시뮬레이션 교육을 통해서 자기 성찰할 수 있다. 리더들이 갖추어야 할 중요한 역량 중 하나는 끊임없이 성찰하고 학습하는 역량이다.  학습을 하기 위해선 반드시 스스로 반성과 성찰할 수 있는 기회들이 제공되어야 한다. 리더십 교육 과정에 참여하는 리더 후보들은 최소 10년 경험을 가지고 있고, 뛰어난 성과를 만들어 왔던 잠재력이 높은 인재들일 것이다. 그렇다 하더라도 이들 리더 후보들이 기업의 생존과 성장을 책임질 수 있는 모든 역량을 다 갖추고 있지 못하기 때문에 이를 보강하기 위해서 리더십 교육 과정을 운영할 것이다. 이 같은 리더십 교육 과정에서는 기존에 해왔던 Learn & Do 방식의 교육과 함께 Do & Learn 방식을 병행하면, 보다 많은 A-ha라는 과정을 통해서 깨우침을 얻게 될 것이다. 그런 다음에, 이를 보완하는 지식 습득 과정은 강의, 책, Naver, Google, 유투브, VOD 콘텐츠와 같은 Learn & DO 방식을 활용하면 좋을 것 같다.  경영 시뮬레이션 교육은 실제 기업 현실과 유사한 digital twin 상황 속에서 직접 문제해결을 하고 의사결정을 하면서 무엇을 놓쳤는지를 찾아내는 learn by doing 방식을 통해서 학습을 하고 성찰을 하는 교육이다. 다시 말해서 A-ha를 통해서 깨우침을 갖게 되고, 현업에 돌아가서 학습하고, 정진할 수 있을 것이다. 또한 유사한 경력과 뛰어난 팀원들과 함께 문제를 해결하고 의사결정 하면서 서로 배우는 learn by collaboration이 가능하게 될 것이다.  리더십 교육의 경영 시뮬레이션 교육에서 가장 많이 회자되는 후기 중 하나는 C-level의 어려움 이해와 지속적인 학습 필요성을 느끼는 성찰이라는 단어이다.   끝으로 필자가 꿈꾸는 리더십 교육 현장이다. 골프 선수를 육성하는 과정을 보면, 골프 연습장에서 기본기를 배우고, 바로 골프장에 가는 것이 아니라 Digital 환경의 스크린 골프장에서 훈련을 하면서 현장 감각과 실력을 키우고 골프장에서 실력을 발휘하면 된다. 또한 비행기 조종사 훈련 과정을 보면, 기본적인 지식을 책과 강의를 통해서 배우고, 바로 비행기 조종을 하는 것이 아니라 Digital 환경의 비행기 시뮬레이터를 통해서 조종 훈련을 하게 된다. 기업의 리더들을 육성하는 과정도 기본적인 지식을 책과 강의를 통해서 배우고, Digital 환경의 경영 시뮬레이션을 통해서 훈련한다면 보다 멋지고 뛰어난 리더들을 육성하지 않을까 한다. 이런 상황이 만들어 지긴 위해서 다양한 산업별 시뮬레이션, 문제해결형 시뮬레이션이 개발되어야 한다. 필자는 지금까지 9종의 경영 시뮬레이션을 개발하였다. 또한 기업들의 맞춤형 산업별 경영시뮬레이션 8종, 포스코의 철강 산업 시뮬레이션, SKI의 정유 산업 시뮬레이션, SK온의 전기차배터리 산업 시뮬레이션, SK홈앤서비스의 지점장 경영 시뮬레이션, HSG의 협상 시뮬레이션, 삼성전자의 R&D 시뮬레이션, 캐럿글로벌의 해외주재원 시뮬레이션, LG전자의 Global Value Chain 시뮬레이션, 삼성인개원의 SVPGMS를 개발하였다. 향후 반도체 산업 경영 시뮬레이션, 전자 산업 경영 시뮬레이션, 통신 산업 시뮬레이션, 자동차 산업 시뮬레이션, 유통 산업 시뮬레이션, 게임 산업 시뮬레이션, 콘텐츠 산업 시뮬레이션 등 다양한 산업에서 Digital Twin 환경의 시뮬레이션 개발이 되어서 각 산업을 이끌어 가는 리더들을 육성하는 꿈을 꾸고 있다. 또한 전략, 전략적 의사결정, 마케팅, 혁신, 재무, 기술 개발, HR, 리더십 등의 많은 영역에서 심도 있는 시뮬레이션들이 개발된다면, 대한민국의 인재들의 역량은 더욱 더 커질 것이고, 나아가서 기업 경쟁력은 높이질 것이다.이 같은 시뮬레이션은 단순한 IT 영역이 아니라, 시뮬레이션 기획 역량, 산업의 구조를 분석, 시뮬레이션 엔진 모델링 및 설계, 교육 과정을 설계하는 역량, 강의 콘텐츠를 만드는 역량, 강의 역량 등이 융합된 엄청난 지적 자산과 경험이 절대적으로 필요하다. 마치 BTS, 기생충, 오징어 게임, 파친코 등과 같은 콘텐츠를 개발하는 다양한 융합 역량과 동일하다. 우리 기업 교육 및 대학 교육에서도 이 같은 콘텐츠가 많이 개발되고, 동시에 활용되어서 K-EDU, K-인재라는 용어가 만들어지길 기대한다. 

경영 시뮬레이션 게임의 시작  전쟁 시뮬레이션, 이른바 워 게임(War Game)의 역사는 기원전으로 거슬러 올라간다. 우리에게 익숙한 보드 게임인 장기(將棋)는 기원전 2000년 경 인도에서 비롯되었다는 설이 있다. 불교도들이 전쟁이나 살생을 금하는 계율 때문에 인간 본연의 파괴본능을 달래고 잡념을 떨쳐버리기 위해 전쟁을 모의(模擬)한 소재로 장기를 발명하였다고 한다. 이를 기원전 200년 경 중국 초한(楚漢)시대를 거치면서 본격적인 전쟁 시뮬레이션 게임인 오늘날의 장기(將棋)로 발전하였다. 서양의 전쟁 보드 게임인 체스(Chess) 역시 서기 6세기경 인도에서 시작되어 페르시아, 이탈리아를 거쳐 유럽 전역으로 전파되었다는 설이 있다. 유럽의 귀족들은 군대와 전쟁을 본뜬 이 게임으로 자신의 전략을 미리 시험해 볼 수 있었기 때문에 특별히 즐겨 했는데, 그래서 ‘귀족들의 게임(Royal Game)’이라는 별명이 생겼다.  워 게임을 학문의 영역으로 다가온 것은 1950년대 경영의 전반적인 흐름을 이해하는 데 도움을 주는 학습 보조도구인 ‘경영 보드 게임’이 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에 소개되면서 부터다. 그리고 1980년대에 들어 현대 경영학을 창시한 구루(Guru)로 평가 받는 피터 드러커(Peter F. Drucker)에 의해 Excel Macro를 활용한 마케팅에 도입함으로써 경영학을 공부하는 주요한 학습 도구로 발전하는 계기가 되었다. 그 후로 인터넷의 발전과 더불어 적용영역이 더욱 확산되며, 세계 유수의 경영대학(원)은 물론 글로벌 기업들도 임직원 교육을 목적으로 그 활용도가 더욱 커지고 있다. 경영 시뮬레이션 게임과 첫 만남 필자가 경영 시뮬레이션을 처음 접한 것은 유학시절인 1997년 MBA 프로그램의 마케팅 과목에서였다. 마케팅 믹스 4P(Product, Price, Place, Promotion)를 최적으로 결합하여 어느 조가 가장 매출성과가 있는지 Excel Macro를 활용한 시뮬레이션을 가지고 경쟁하였다.이 수업을 통해 학부에서 경영학을 전공했던 필자는 한 번도 경험하지 못했던 새로운 학습방법인 ‘경영 시뮬레이션 게임’의 매력에 푹 빠지게 되었다. 그것이 인연이 되었을까? 유학을 마치고 회사에 복귀하면서 자재구매 계약부서에서 HRD부서로 경력을 바꾸게 되었다.1998년 10월 유학에서 돌아와 자리를 옮긴 HRD부서는 그 당시 기업교육에 소개되기 시작한 ‘경영관리 게임(Management Game)’을 개발 중에 있었다. 교육에는 문외한이었지만 유학 시절 경영 시뮬레이션을 접해 본 경험으로 자연스럽게 보드 게임 개발에 참여하면서 사내 강사로도 활동하게 되었다. POSCO 경영 보드 게임 개발 및 한계  밀레니얼을 앞둔 1999년. 철강제조 프로세스를 접목한 경영 보드게임은 장시간 교육(AM 9시~PM 9시)임에도 사무직은 물론 현장 직원들도 시간가는 줄 모르고 그 재미에 빠져들었다. 글로벌 경제위기인 IMF 여파를 극복하기 위해서 제조원가관리, 기술개발, 매출증대 등이 왜 중요한 지를 체험하게 함으로써 기업교육으로써 경영 시뮬레이션 게임의 가능성을 확인하는 귀중한 경험이 되었다. 2005년은 IMF를 극복하고 기업의 성장이 활발하게 전개되는 시기였다. 국내외적으로 경기가 활성화 되다 보니 철강생산 규모가 대폭 확대되고, 직원 채용도 늘었는데 무엇보다 해외 각국의 현지 공장 설립과 현지인 채용도 늘어나게 되었다. 본격적인 글로벌 시대를 맞이하여 회사에서는 국내외 임직원들의 가치를 한데 묶는 글로벌 차원의 핵심가치인 ‘Global POSCO Way’가 중요하게 부각되었다. 교육을 통해 핵심가치를 공유함으로써 한 방향으로 나가도록 하는데 선택한 것은 이번에도 경영 보드 게임이었다. 게임 규칙에 핵심가치를 기반으로 하는 경영의사결정 알고리즘을 연계함으로써 경영성과 못지않게 중요한 것이 핵심가치의 공유임을 성과평가의 요소에 포함시켰다. 이 프로그램 역시 좋은 반응을 이끌며 잘 마무리되었지만 이미 인터넷 시대로 깊이 들어온 시기임을 감안하면 Off Line 보드 게임의 한계를 벗어나지 못했다는 점이 아쉬움으로 남았었다. POSCO 경영 전략 시뮬레이션 개발2015년 포스코는 철강기업 경쟁력 6년 연속 세계 1위를 유지하기 위하여 ‘POSCO the Great’라는 비전을 가지고 부가가치가 높은 WP(World Premium) 제품 생산과 판매에 심혈을 기울였다. 이러한 비전을 달성하려는 의욕을 고취시키기 위해 교육부분의 역할 또한 강조되었다. 그래서 선택한 전략은 세계 최초로 철강 비즈니스를 내용으로 하는 인터넷 기반의 ‘포스코型 경영전략 시뮬레이션(PBS; POSOCO Business strategy Simulation, 이하 PBS)’ 프로그램 개발이었다. 열연, 냉연, 자동차강판 각 제품별 철강제조공정을 프로세스화하고, 각 제품에는 추가로 WP(World Premium)을 제품 믹스에 포함함으로써 총 6개 제품으로 글로벌 시장(한국, 미국, 중국)에서 경쟁하는 방식이었다. 국내외에서 활용하는 경영 시뮬레이션 대부분이 1개의 제품을 가지고 경쟁하는 방식임을 감안할 때, 매우 도전적인 발상이 아닐 수 없었다. 그렇지만 국내 대학(원), 기업에서 활용하는 경영 시뮬레이션은 대부분 미국 회사가 개발한 것으로 사용료(License fee)를 지급하는 것을 고려해 볼 때, 글로벌 기업다운 선택과 결정이라는 자부심이 있었다. 그래서 국내외 많은 교육부서의 벤치마킹 대상이 되었고, 학계에서도 관심이 많아 HRD Conference, 학회에서도 사례발표가 이어졌다. 다루는 제품이 많아 시뮬레이션이 복잡하게 진행됨에도 불구하고 포스코의 임직원들은 글로벌 기업의 인재들답게 PBS의 가치를 충분히 만끽하였다. 이 프로그램을 기획 및 개발 과정을 주도한 회사가 국내 최초로 한국형 경영 시뮬레이션 게임을 15년 이상 주도해 온 ㈜ B2L Soft였다.  ㈜ B2L Soft는 한양대학교  경영학부 김상수교수가 설립한 회사로서 관리자용 경영 시뮬레이션 Biz-CEO, 사원을 위한 Biz-MBA, 대학생을 위한 Biz-MBA, 창업자 경영 역량을 위한 Biz-Champion을 개발하였고,  삼성 그룹 임원 양성 과정에서 6년동안 1,200분 임원 후보를 교육한 국내 최고의 회사이다. 또한 SKI 그룹의 정유 시뮬레이션(SBBS) 및 전가치 배터리 시뮬레이션(SKBS)을 세계 최초로 공동 개발한 세계 최고의 경쟁력을 갖춘 회사이다. 특히 전기차 배터리 경영 시뮬레이션 SKBS는 한국어, 중국어, 영어, 헝가리어로 제작되었다. 해외 신입사원들이 SKI에 취업에서 자국어로 만들어진 경영 시뮬레이션을 통해서 교육을 받는 모습을 상상해 보면, 그들의 자긍심을 얼마나 높아질 것인가 생각만 해 봐도 참 즐거운 모습일 것이다.  또한 Human Solution Group의 HMS를 개발한 국내 최고의 경영 시뮬레이션 개발 및 교육 회사이다. 하지만 PBS가 교육목적을 완벽하게 달성했다고 생각하지는 않는다. 개발할 때 의도는 글로벌 포스코 위상에 걸맞게 국내외 임직원들이 지역, 시간에 구애 받지 않고 원격 교육이 가능하도록 영문 버전까지 갖추었으나 활용되지 못한 것은 못내 아쉬움으로 남는다. 세계 각지에서 대륙별 예선전을 거쳐 선발된 유수한 인재들이 원격으로 접속하여 PBS World League에 참여하는 모습을 상상했던 기쁨을 실현하지 못했기 때문이다. 국내 임직원뿐만 아니라 해외 현지 직원들도 과연 경영 시뮬레이션의 매력에 빠져 학습에 몰입할 수 있을까? 라는 숙제를 가지고 필자는 2017년 2월 퇴직하였다.러시아 임직원 BIZ-MBA 경영 시뮬레이션 교육 경험 2019년 12월. 퇴직 후 프리랜서로 활동하고 있던 중, 러시아 제조업체 임직원을 대상으로 경영 시뮬레이션 교육 요청을 받았다. 러시안들이 5일 일정으로 국내에서 산업시찰과 교육을 받는데 짧은 시간에 한국 제조기업의 선진 경영방식을 배우는 데는 경영 시뮬레이션이 적합할 것이라는 교육 책임자의 판단이었다. 외국인을 대상으로 경영 시뮬레이션을 진행해 보고 싶은 생각이야 로망에 가까웠지만, 막상 강의를 하려니 통역을 두고 경영 시뮬레이션의 복잡한 알고리즘을 짧은 시간 내에 이해시킬 수 있을까? 하는 걱정이 앞섰다. 이 교육에서 활용한 프로그램은 ㈜B2L Soft가 개발한 경영 시뮬레이션 Biz-MBA이었다.초조한 마음에 괜히 서두르다 교육을 망치지 말자고 스스로 다짐하며 과정소개, 경영 시나리오 등을 설명하고 본격적인 시뮬레이션 1라운드를 시작하였다. 노트북이 아닌 데스크 탑 PC로 비좁은 강의실이었지만 그들은 너무나 열심히 토론하고 시뮬레이션에 빠져들었다.시간이 부족하여 1라운드만 맛보는 것으로 하고 마치려고 했는데 의사결정을 빨리 할 테니 2라운드까지 하자고 해서 기꺼이 진행하였다. 결과는 놀라웠다. 교육을 마치고 “수고하셨다. 매우 유익한 교육이었다” 등의 인사는 받아보았지만 교육생 모두 일어나 박수를 받는 것은 HRD 경력 20여년 만에 처음 경험했다. 러시아의 교육책임자도 상기된 듯 감사하다는 말을 러시아어, 한국어, 영어로 연거푸 했다. 이 교육에서 활용한 프로그램은 ㈜B2L Soft가 개발한 경영 시뮬레이션 Biz-MBA이었다. 한국형 경영 시뮬레이션이 외국인에게도 잘 맞는다는 것을 확인한 좋은 선례였다. 원격 교육 시대의 온라인 경영 시뮬레이션 콘텐츠 개발   세계는 2020년 1분기를 잠식한 코로나19로 인해 타인과의 접촉, 대면, 관계와 연결에 대한 변화를 겪고 있다. 불안과 위험이 초래한 언택트(Untact)가 산업, 경제, 정치, 사회, 교육 전반에서 변화를 만들어 내는 것을 우리 모두 지켜보고 있다. 재택근무(Work-From-Home)와 원격근무(Telework)는 이미 20세기 후반에 미국과 유럽에서 확산되기 시작했고, 21세기 들어서 미국과 유럽 등에선 재택근무, 원격근무 등을 경험하는 직장인이 급증했다. 갤럽에 의하면 미국에서 全시간은 아니더라도 원격근무가 포함된 형태로 근무하는 직장인의 비율이 2016년 43%였다. 하지만 한국은 예외였다. 2019년 유연근무제(탄력적 근무, 선택적 근무시간제, 재택〮원격근무 등)를 경험한 근로자가 221만 5000명인데, 이 중에서 재택〮원격근무 경험자는 4.3%에 불과하다. 스마트 폰 보급률이 세계 최고이고, IT강국인 우리나라에서 왜 그런 현상이 발생했을까? 한국식 조직문화가 가진 문화적 장벽으로 재택근무를 불신했고 비효율적이라고 여겼기 때문일 것이다. 그런데 이런 통념을 코로나19가 깨뜨렸다. 2020년 들어 한국 기업들 사이에서 재택근무, 원격근무가 확산되기 시작했다. 심지어 SK이노베이션 노사는 임금교섭도 화상회의로 하기도 했다.(2020.3.4) 쟁점이 있는 중요한 협상도 비대면으로 가능하다고 판단하는 놀라운 변화가 우리 곁에 이미 와있는 것이다. 2020년 2월에 들어서자 각 기업의 교육부서는 계획된 교육을 연기한다는 통보를 교육대상자, 강사, 연수시설 등에 하게 되었고, 3월에 이르자 다시 연기 내지 취소로 바뀌게 되었다. 처음에는 어차피 하는 교육인데 좀 미뤄서 하면 되지 하는 생각이었다. 그러나 3월 중순 경이 되자 생각이 달라지기 시작했다. 올 가을이나 겨울에 더 무서운 감염병이 또 닥칠 것이라는데? 그렇다면 도쿄 올림픽을 1년 뒤로 연기하듯이 교육도 일년 연기하나? 설사 백신이 개발되어 코로나19 사태가 종식되었다 한들 다시 예전의 교육형태로 돌아갈까? 이미 원격교육에 적응한 사람들이?  그래서 필자는 예전부터 생각은 하고 있었지만 실행에 옮기지 못했던 경영 시뮬레이션 게임을 원격교육으로 전환하는 작업을 ㈜B2L Soft와 함께 완성했다. 앞으로 할 일이라고 밀쳐두었던 일이 코로나19가 지금 당장 해야 할 일로 바꿔놓은 것이다.경영 시뮬레이션 게임을 온라인 과정으로 전환하면서 자연스럽게 Blended Learning, Flipped Learning의 형태로 발전시켜 나갔다.최근 대학가에서 온라인 원격교육이 진행됨에 따라 준비 미흡과 교육의 질에 대한 학생들의 불만이 쌓여 4월에는 수도권 대학을 중심으로 코로나19 재난시국선언이 줄을 잇고 있다. 온라인 강의가 만족스럽지 못하자 수업권 침해와 등록금 반환에 대한 요구가 빗발치는 것이니 안타까운 일이 아닐 수 없다. 학생들의 심정을 모르는 바는 아니나 그렇다고 그 동안 연구에 몰두해온 교수들이 갑작스런 온라인 전환에 따른 IT능력까지 갖추어야 하니 그 어려움이 남의 일 같지가 않다. 다행스러운 것은 경영 시뮬레이션은 이미 인터넷 기반에서 출발했으므로 다른 과목에 비해 언택트 시대에 적응력이 강하다. 3~4월 동안 비교적 짧은 시간에 On/Off 라인 병행으로 과정이 운영될 수 있도록 체제를 갖출 수 있었던 요인이다. 학습자들의 강한 몰입도, 체험형 학습으로 인한 교육만족도, 언택트 시대의 적용성 등은 경영 시뮬레이션 게임이 갖추고 있는 최대의 장점이다. 이것을 증명이라도 하듯 현재 진행중인 한양대학교의 경영학부를 비롯 2개 수업과 동국대학교 대학 경영학과에서도 높은 교육 만족도를 보이는 것은 매우 고무적이라 할 수 있다. 개념이 아닌 경험 기반의 교육을 선점할 것인가? 그렇다면 경영 시뮬레이션 게임은 현 상태의 원격교육 형태로 머무를 것인가? 다시 집합교육 형태로 갈 것인가? 아니면 더 발전된 형태로 진화할 것인가? 이에 대한 해답은 2017년 개봉한 영화 <킹스맨: 골든 서클>의 한 장면에서 유추해 볼 수 있다. 서로 다른 공간에 있는 사람들이 증강현실 고글(Goggle)을 쓰고 회의실 테이블에 모여 앉아서 회의하는 장면이 있다. 이걸 진화시키면 고글 없이도 홀로그램으로 서로 다른 사람들이 한 공간에서 직접 눈앞에 있듯 회의할 수 있게 된다. 경영 시뮬레이션 게임은 1人1社 체제로 할 수 있고 5~6명이 한 회사를 경영하는 형태로 운영할 수도 있다. 홀로그램이 교육에 도입되면 세계 각지에 흩어진 교육생들도 한 자리에 모여서 경영 시뮬레이션 게임을 체험할 수 있는 날이 적어도 3년 이내에 도래할 것이다.앨빈 토플러(Alvin Toffler)가 1980년에 쓴 「제3의 물결(The Third Wave)」에 재택근무 얘기가 나온다. 이 책에서 그는 지식근로자들이 자기 집에서 컴퓨터와 통신장비 등을 이용해 일하고 새로운 네트워크도 만들 수 있다고 썼다. 그 이후 40년 동안 정보화 사회, 정보 혁명의 진화를 거듭해 온 기술의 발달을 돌이켜 볼 때 교육분야는 얼마나 발전해 왔을까? 필자의 지난 칼럼 ‘AI, Big Data 시대의 기업교육, 어떻게 할 것인가?’(2020. 1.27) 에서 교육담당자의 역량을 시대의 트렌드를 잡아내는 ‘개념화 능력’, 지식을 효과적으로 전달할 수 있는 ‘교수설계능력’, 그리고 이 과정을 통해 완성된 프로그램을 흔들림 없이 실행할 ‘배짱(Guts)’이라고 소개했다.이 세 가지는 필자가 HRD경력 20년간 일관되게 주장한 역량이었는데, 3개월이 지난 현 시점에서 한 가지를 더 추가하고 싶은 것이 ‘민첩성(Agility)’이다. 즉 변화를 감지해서 신속하게 아웃풋을 내놓을 수 있는 능력이다. 이제 바야흐로 코로나19가 우리사회에 던져준「제 4의 물결(The Forth Wave)」의 서막이 시작된 것이다.  2020. 4.25㈜B2L Soft 경영시뮬레이션센터 소장 홍성근